Глава «Нефтяной индустрии Сербии» Кирилл Кравченко рассказал, как его компания одновременно добывает нефть и получает электричество с помощью ветряных установок

«Мы уже не нефтяная, а энергетическая компания»

За 7 лет работы в Сербии подконтрольное «Газпром нефти» ОАО «Нефтяная индустрия Сербии» (НИС) смогло преодолеть наследство многолетнего неэффективного управления государственными чиновниками и стать одним из региональных лидеров рынка. О перспективах компании на Балканах, отношении с властями и влиянии низких цен на нефть рассказал «Известиям» гендиректор НИС Кирилл Кравченко.

— Приобретение «Газпром нефтью» в 2008 году контрольного пакета крупнейшей сербской нефтекомпании «Нефтяная индустрия Сербии» стало самой значительной российской инвестицией на Балканах. С учетом тогдашнего состояния НИС деньги можно было бы более эффективно вложить в добычу нефти в России. Зачем «Газпром нефти» это было нужно?

— В тот момент в компании была принята стратегия по расширению бизнеса за рубежом, которая предполагает, что не менее 10% добычи и порядка 30% розничного сбыта должно быть за пределами России. Тогда мы анализировали разные активы, и этот нам показался интересным — НИС состоит из разных компонентов с большим потенциалом роста, хотя она и долго управлялась государством, накопившим ему проблем.

— Какие были самые острые?

— По договору с государством кроме оплаты контрольного пакета у нас было два главных обязательства — инвестировать $500 млн в модернизацию нефтеперерабатывающих заводов и в короткие сроки перейти на выпуск топлива стандарта «Евро-5». Пришлось справляться с накопленным до нас высоким долгом и большими текущими убытками, поэтому основной задачей было вывести компанию на безубыточность. Когда дела пошли в гору, была принята новая стратегия развития НИС как вертикально интегрированной нефтяной компании с полным циклом от добычи нефти и до продажи потребителю готового продукта, а в итоге превращения НИС в регионального лидера в балканском регионе. В итоге в компанию к сегодняшнему моменту инвестировано €2,5 млрд.

— Это не считая средств, потраченных на саму покупку компании? Покупка 51% акций компании обошлась в €400 млн, но вы докупали еще 6,15%. Сколько в итоге вышло?

— После покупки контрольного пакета порядка €40–50 млн ушло на дополнительную покупку акций на рынке. В итоге получается, что всего за сегодняшний наш пакет мы заплатили порядка €450 млн. На момент покупки на рынке часть акций была распределена между всеми гражданами Сербии — уникальный случай для Европы — миноритарных акционеров было больше 2,5 млн, и мы должны были предложить условия покупки этих акций.

Мы сделали в газетах публичную оферту и предложили каналы продажи: к примеру, через почту было выкуплено 5% акций, остальные 15% остались на руках, итого у нас осталось 2,3 млн миноритарных акционеров. Скупали акции, правда, и инвестфонды из США и Европы, но они обладают менее 1% акций. С 2011 года, когда мы увеличили нашу долю, цена за акцию поднялась больше чем на 50%. Это говорит об оценке прогресса в управлении компанией и показателях ее бизнеса.

— На что были потрачены вложенные в компанию средства?

— Основная часть была вложена в добычу нефти и увеличение запасов, ведь перед нашим приходом они падали. Теперь запасы растут уже шестой год, с момента покупки выросли на 50%, добыча выросла почти вдвое — в 2014 году составила 1,6 млн т нефтяного эквивалента.

— В портфеле активов компании не только добычные и перерабатывающие мощности, но и генерация, что, в общем, редкий для Европы и России случай.

— Да, этим бизнесом мы занялись где-то с 2011 года, когда было принято решение о диверсификации в электрогенерацию, у нас стартовали проекты когенерации (выработка за счет газа электричества и тепла. — «Известия») на малых месторождениях, плюс мы занимаемся и так называемой зеленой генерацией с использованием геотермальной и ветряной энергии. Это соответствует основным трендам развития европейской энергетики.

— Для чего нефтяной компании браться за зеленую энергетику?

— Тому есть две причины: первая чисто историческая — геотермальные станции были в компании и до нашего прихода. Вторая причина законодательная: в Европе за выбросы углекислого газа надо платить большие штрафы либо самим переходить на экологичные виды генерации. Анализ показал, что нам было выгоднее сделать один большой ветропарк.

Природные условия в Сербии это позволяют. Поэтому сейчас называть нас просто добывающей компанией неправильно, мы уже не нефтяная, а энергетическая компания. Текущая же проблема в том, что пришел кризис цен на нефть и мы полагаем, что сравнительно высокие цены вернутся не в краткосрочной перспективе, и поэтому наш основной фокус теперь — на внутренней производственной эффективности.

— Какой ваш прогноз по цене?

— Они часто меняется, сейчас мы снизили среднесрочный прогноз на трехлетку до $46 за баррель.

— Но вложения в энергетику вы всё равно продолжите? В июне было подписано соглашение о создании компании по строительству тепловой станции в сербском городе Панчево. Для чего входите в проект?

— Здесь, в Сербии, мы добываем и газ, а его удобнее для нас монетизировать через продажу энергии, а не топлива. Это стало ступенькой перехода от малой генерации к крупной, тем более что потребителем станет не только наш НПЗ в Панчево, но и химический комплекс (НИС является миноритарным акционером нефтехимической компании «Петрохимия». — «Известия»), расположенный там же. Это экономическая логика, плюс нам это дает дополнительную устойчивость бизнеса, когда цены на нефть так скачут. Тем не менее полностью сами мы этот сектор не финансируем, только с партнерами. Есть и более новые проекты, по ним мы в стадии переговоров. К примеру, по ТЭС в Панчево мы инвестируем 10% от общих €140 млн себестоимости и получаем 49% долю.

— Цены на нефть сильно повлияли на компанию?

— Не сильно. Самый важный показатель для нас — это показатель EBITDA (прибыль до уплаты налогов, расходов на амортизацию и процентов. — «Известия»), за прошедшие полгода она составила €200 млн. Да, это несколько меньше, чем было раньше, но лучше, чем заложено у нас в бизнес-плане. С начала года инвестиции составили более €100 млн, по итогам года планируем достичь кризисного сценария в €350 млн. В прошлом году чистая прибыль компании составила $260 млн.

— А более длительные планы достижения определенных целевых показателей, несмотря на скачущий баррель, есть?

— С точки зрения ближайших планов, если говорить о стратегии до 2030 года, то в среднем будет ежегодно инвестироваться в разные сегменты бизнеса около €400 млн собственных средств, из них 60% запланировано на так называемый upstream (добычу), 40% — на downstream (переработку).

— А установки малой когенерации, их делаете своими силами?

— Только своими, свои инвестиции и своя собственность.

— Какую долю на данный момент занимает ваше электричество на рынке страны?

— Пока немного, менее 5%, цель — достичь 20–25%. Пока мы второй производитель, более 90% занимает крупнейшая госкомпания по генерации EPS. Правда, они специализируются в основном на угле, мы же работаем на газе.

— Но есть требования по экологии, по снижению угольной генерации на территории стран-членов ЕС, а Сербия как раз стремится в союз.

— Да, пока в стране доля угольной генерации занимает до 70%, но на этот сегмент давят и, очевидно, будет снижение.

— Вы ожидаете, что это повлияет на рост вашей доли рынка?

— Мы планируем наращивать генерацию вне зависимости от этого фактора. Мы используем фактор того, что рынок электроэнергии Сербии хорошо связан с другими странами, поэтому спрос на новую генерацию будет. Сейчас, к примеру, мы продаем электричество в Болгарию и Румынию.

— Сербские власти — второй крупнейший акционер компании, в капитале компании они владеют 29,8% акций. Практика показывает, что представители государства в советах директоров и чиновники руководствуются зачастую политическими, а не экономическими интересами при принятии важных решений. В итоге страдают эффективность компании и показатели бизнеса. А как у вас складываются отношения с властью, которая представлена в совете директоров? Ведь изначально появление «Газпром нефти» в Сербии частью политических сил воспринималось неоднозначно.

— Конечно, у нас бывают споры, но мы всегда находим компромисс. За эти 6 лет мы ни разу не переголосовывали на собраниях акционеров. Мы нашли формат достижения оптимальных для всех сторон решений и максимально учитываем сербские государственные интересы.

— Тем не менее летом 2014 года сербские власти начали расследование приватизации НИС, а позже объяснили это тем, что недовольны отчислениями в свой бюджет от компании.

— Как бы ни работала компания с госучастием, власти всегда должны стремиться к получению максимальных налогов. Это логика жизни, и она не зависит от страны. У нас налоговые отчисления строятся на основе зафиксированной в межправительственном соглашении ставки налога на добычу полезных ископаемых, это обычная практика. И когда премьер сказал, что было бы здорово получать больше, мы постарались улучшить операционную деятельность, но это всё, что можно сделать. Мы сейчас наполняем 15% бюджета Сербии, а в 2009 году, когда была закрыта сделка по покупке нами контрольного пакета, эта доля была около 7%. Следует иметь в виду, что пока что мы инвестировали в компанию больше, чем получили от нее. Наша позиция состоит в том, что на все вопросы надо давать аргументированные ответы, и тогда любую проблему можно разрешить, если стороны исходят из экономических интересов и слышат друг друга. Но на сегодня все разногласия улажены и острых проблем нет.

— Не думаете, что с падением цены на нефть претензии к концу года появятся снова?

— У нас в совете директоров три представителя сербского правительства, представляющие различные партии. Им известны все детали и параметры развития компании в сегодняшних сложных условиях, они получают всю необходимую информацию для принятия обоснованных решений.

— Как складываются отношения с министром энергетики Сербии Александром Античем?

— У нас сложился эффективный формат взаимоотношений, практически каждую неделю мы с ним встречаемся. Регулярно проходят встречи и с премьером, и президентом Сербии.

— Что в целом думают лидеры государства о партнерстве с Россией? Складывается ощущение, что отношение их к нам двойственное: с одной стороны, власти Сербии не могут не учитывать того, что подавляющее большинство сербского общества позитивно относится к России, с другой — Сербия стремится в ЕС и часть людей во власти пытается принести отношения с Россией в жертву этому процессу. Это отражается и в противоречивых заявлениях сербских властей по проекту «Турецкого потока».

— Сербия не ввела санкции против России, несмотря на свое желание войти в Евросоюз. Наши страны уже много веков идут вместе, и это важный фактор. Однозначно — развитие отношений между Россией и Сербией идет по нарастающей, при этом страна старается наращивать потенциал сотрудничества и с государствами из Азии и Ближнего Востока. По моему мнению, грядущая евроинтеграция Сербии пойдет нашим отношениям только на пользу. И лучшее решение в этом процессе — гармонизировать отношения с Россией и ЕС, избегая крайностей и защищая сербские стратегические интересы.

— В целом вы себя чувствуете российской или сербской компанией?

— Сложно сказать, у нас основной язык — сербский, но много приходится общаться на английском, потому что мы имеем большой бизнес в сопредельных странах. Мы много работаем над популяризацией и русского языка, активно внедрять начали на уровне высшего менеджмента, а теперь он постепенно набирает популярность среди персонала.

Есть среди нас и иностранцы — в менеджменте представители порядка 25 стран, всего из 11 тыс. работников иностранцев порядка 150 человек, где-то две трети из них — российские специалисты. Для них у нас жесткие требования отбора, 90% из них имеют международный опыт, в течение первого года они изучают сербскую культуру и язык, английский обязателен.

— Различия в менталитете не мешают работе?

— Мое ощущение, что мы с сербами очень близки, у всех есть нацеленность на конкретный, коллективный результат. В западных странах такого нет, к примеру, американцы и немцы нацелены во многом на индивидуальный успех. Сербы умеют и хорошо работать, и отдыхать. Это нас сближает.

— Вы много времени проводите здесь, в Сербии?

— Более 70%, здесь живет моя семья, до 20% провожу в странах, где мы развиваем бизнес, оставшееся время провожу в России.

— Сколько компания отчисляет на благотворительность и социальные проекты?

— Всего у нас четыре стратегических направления социальных инвестиций. Мы инвестируем в сербскую молодежь, активнее нанимая ее на работу: средний возраст в компании снизился с 49 до 37 лет. Вторая и третья программы — спорт, поддерживаем совершенно разные виды. К примеру, уже 7лет спонсируем баскетбольный клуб«Партизан» и футбольную команду «Црвена звезда», пятый год поддерживаем европейского чемпиона по горным гонкам Душана Борковича и Союз тенниса Сербии. Часть средств направляем на культуру и в местные сообщества, сейчас оказываем поддержку более чем 600 проектам, в прошлом году выделили $1 млн на 164 проекта. Хотел бы привести пример инициативы сотрудников «Газпром нефти», которые из личных средств оказали помощь пострадавшим от наводнения в Сербии в 2014 году.

Отдельно стоит выделить поддержку российской культуры, к примеру, курсов русского языка для сербов. Также в последние годы компания вместе с Эмиром Кустурицей проводит прекрасный российско-сербский фестиваль классической музыки «Большой» в местечке Мокра Гора, в котором принимают участие как признанные мастера, так и молодые музыканты из наших стран. Важной вехой по сохранению российско-сербского исторического наследия стало восстановление на средства компании «Русского некрополя», где похоронены россияне, вынужденные покинуть Россию после 1917 года и оставшиеся жить в Сербии. В комплекс также входит Иверская часовня и памятник русским воинам, погибшим в первой мировой войне. Символично, что рядом с русским памятником находится и памятник сербским воинам, погибшим во время Второй мировой войны.

— В Сербии и сопредельных странах вы управляете одной из крупнейших сетей автозаправочных станций под брендом Gazprom в Европе. Как вы намерены развивать их далее? Планируете ли наращивать покрытие за счет покупки конкурентов?

— Этим брендом мы управляем в четырех странах — Сербии, Боснии и Герцеговине, Румынии и Болгарии, в первых двух мы лидеры по продажам на одну станцию. Всего у нас 410 заправок, из них 80% в Сербии и 20% за рубежом. Безусловно, покрытие в этих четырех странах будет расти, будет обсуждаться выход и в другие страны; если нужно, рассмотрим и покупки конкурентов. По сути, ключевые рынки для нас — те, что имеют логистические преимущества в отношении нашего НПЗ в сербском Панчево.

— У вашей компании в портфеле помимо Gazprom есть бренд NIS Petrol. Как решаете, под каким брендом открывать новую АЗС?

— В момент нашего прихода к управлению у нас было и вовсе восемь брендов АЗС. NIS Petrol — это массовый сегмент для нас, Gazprom — бренд премиальный. Это частое явление в Европе у подобных нам компаний. Есть сегмент рынка, где люди готовы платить больше за дополнительные услуги и качество, туда мы и вывели Gazprom. Он занимает порядка 30% от всех наших АЗС.

— Цены на бензин в ЕС падают и постепенно приближаются к российским. Как это влияет на ваши продажи?

— С учетом налоговой политики в странах ЕС цены на заправках у них вряд ли когда-то даже близко подойдут к российским. Тем не менее цена на топливо действительно снизилась. Это моментально отразилось на спросе: мы видим 20–25-процентный рост в Боснии и Болгарии, до 6% он составляет в Сербии. Несмотря на падение цен, рынок для нас в «зеленой» зоне, видим позитивный тренд.

— Как раз сейчас российские НПЗ в стадии перестройки на стандарт «Евро-5», хотя правительство обсуждает отсрочку его повсеместного ввода — НПЗ могут не успеть перестроиться. Если все же перевод произойдет и появится дефицит, намерены ли вы помогать России поставками бензина?

— Точно нет — мы далеко территориально, и логистика не позволит это сделать в любом случае.

— Как идет ваш бизнес в сопредельных странах вашего присутствия? Не возникает ли там проблем с властями?

— Мы везде стараемся находить общий язык. При этом охватываем регионы всеми тремя отраслями бизнеса — добычей, АЗС и оптовым сбытом. Опт охватывает все страны, розница пока только в трех — Сербии, Румынии и Болгарии. Проекты по разведке и добыче — в Боснии, Румынии и Венгрии.

— Добываете пока только на суше, на шельф выходить не планируете?

— Нет, это не наша компетенция, там нужны большие инвестиции.

— На фоне снижения мировых цен на нефть российский «ЛУКОЙЛ» уже не раз выходил из некоторых своих африканских проектов. У вас также есть доли в активах на этом континенте, в Анголе.

— Этот актив у нас исторически, есть доли в трех блоках, где мы миноритарные акционеры, но там всё в порядке и мы остаемся. Есть еще один экзотичный актив в Туркменистане по нефтесервису, но мы рассматриваем решение выйти оттуда в силу конъюнктуры и концентрации заказов у нас в регионе.

— Это как-то связано с ценами на нефть?

— Тут комплекс факторов —, есть, конечно, и резкое падение цены, вызвавшее уменьшение заказов. Но мы серьезно усилили активность в Восточной Европе, стали намного больше бурить. Сейчас принимается решение — либо мы вернем буровые бригады сюда, либо трудоустроим в других регионах, где будут заказы.

— А что будет с вашими непрофильными активами, которые куда более необычно видеть у нефтяной компании — гостиницы и рестораны бренда Ozone, питьевая вода «Язак»?

— В эти бизнесы мы не входили, он достался нам вместе с НИС. Раньше у нас было гораздо больше гостиниц, ресторанов и служебного жилья. Отчасти его содержание входит в нашу социальную ответственность по договору с профсоюзами. Но нам этот сектор не интересен, и мы ищем соинвесторов на него и готовы поделиться частью активов, тем более в условиях кризиса.

— Если отношения России и ЕС продолжат ухудшаться, вы допускаете продажу всей компании?

— Не вижу причин для ухудшения наших отношений с правительством, поэтому — нет.